Работа по применению теории жизненных циклов компании (по И.К.Адизесу) к развитию футбольных команд.

В рамках теории менеджмента (управления организацией) была высказана гипотеза о том, что компания проходит те же стадии развития, что и человек – младенчество, зрелость, расцвет, старение и смерть. Это позволяет понять динамику развития организации и сейчас это уже классика менеджмента.

Одним из основателей данного направления является И. К. Адизес, который в своем исследовании динамики развития организации пошел дальше и задался вопросом: что нужно сделать, чтобы провести свою организацию к вершинам зрелости и стабильности и не дать ей погибнуть?

Возможно, это поможет выявить некоторые закономерности в успехах и неудачах футбольной команды.

Схема 1. Синусоида цикла развития (см. рисунок 1)

На графике показан цикл развития и упадка организации с его этапами и ловушками. Возможны несколько иные вариации этого цикла, но все они будут производными от данного графика. Если посмотреть на график жизненного цикла, то запуск нового цикла на четвертой стадии (Расцвет - Стабильность) способен превратить ее из синусоиды в своего рода лестницу, где каждая новый вариант команды будет опираться на достижения предыдущей версии (т.е. избежать упадка).

Продолжительность цикла

Для начала определимся с продолжительностью жизненного цикла команды. Футбольная команда по своей динамике очень близка к стартапам (небольшой по численности коллектив, очень высокая конкуренция, необходимость быстрой отдачи) и ее средний жизненный цикл можно оценить в 3-4 года.

Здесь стоит разделить понятия футбольный клуб (руководитель, материальная база и спонсорская поддержка, традиции, болельщики т.д.) и футбольная команда (игроки заявки и тренерский штаб, если он есть). Клуб более консервативен и меняется не так быстро, команда трансформируется в среднем раз в 3-4 года и вот почему:
– за это время происходит цикл приглашения/ухода игроков (возраст игроков и их уровень игры, смена места жительства, рабочий график и т.д) и списочный состав команды может измениться на 30-70%;
– меняется состав Чемпионата, организация и поддержка команд и это начинает влиять на стиль игры Чемпионата в целом, меняет статус-кво, т.к. амбициозные новички теснят старожилов;
– происходит ротация тактических идей (4-4-2, игра с одним нападающим, игра в линию и т.д.)

Иначе говоря, среда вокруг команды и сама команда внутри меняются настолько, что идеи, на которой была построена данная версия команды, становится менее эффективной или вовсе перестаёт работать.

Первые выводы применительно к команде

Грамотному руководству необходимо интуитивное понимание цикла, т.к. создание команды находится в глубоком противоречии с реалиями информационной эпохи с ее нетерпеливостью, созданием фетишей, потребностью в нескончаемом потоке событий и инфоповодов, сравнением всего и вся, поверхностным взглядом на события и категоричностью оценок. Свою роль внесли и такие игры, как ФМ, ФИФА, всевозможные фэнтези турниры, пользователи которых абсолютно уверены, что безболезненная смена игроков (а точнее – носителей легко просчитываемых скиллов) – кратчайший путь к успеху. В мире, где вчерашняя новость считается безнадежно устаревшей, а подросток за полчаса времени может в несколько десятков кликов собрать непобедимую ФИФА команду, трудности работы руководителя (тренера) кажутся анахронизмом. Виртуализация футбола, фетишация скорости и мгновенной эффективности оказывают плохую услугу при управлении клубом.

Руководству клуба очень непросто сохранить свою позицию под давлением лидеров команды и общественности.
4 вида менеджмента

Руководить командой сама по себе очень сложная, объемная и многослойная задача, которая требует очень внушительного списка компетенций, многие из которых находятся в противоречии друг с другом. Адизес одним из первых поднял вопрос о мифе «Идеального менеджера», умеющего все, а в качестве альтернативы предложил теорию о разных типах менеджмента и взаимоотношениях между ними.

Какие профессиональные навыки руководителя важны на каждой стадии цикла?

1. Предприниматель (Е) – уверен, что можно добиться успеха, если проанализировать текущий расклад, найти правильную нишу и грамотно сформулировать идею бизнеса. Интересуется динамикой рынка, хочет заглянуть за горизонт, способен формулировать долгосрочные (стратегические) задачи. Едва ли не единственный, кто готов ориентироваться на интересы потребителей.
2. Производитель результата (Р) – уверен, что любые проблемы можно решить, если много и упорно работать. Тактик, прагматик, рабочая лошадка, всегда действует, исходя из текущего расклада сил, придерживается «теории малых дел». Способен мотивировать, но долгосрочные планы его не интересуют. Уверен, что побеждает в результате тот, кто больше всех «пашет»
3. Администратор (А) – уверен, что побеждает тот, чьи бизнес системы отлажены лучше других. Хороший методист, оптимизатор, сторонник подхода «большей эффективности при меньшей затрате ресурсов». Мыслит процессами, имеет разные горизонты планирования, воспринимает людей как носителей полезных для бизнеса функций
4. Интегратор (I) – уверен, что для успеха необходимо сплоченность, поддержка и отсутствия противоречий в коллективе. Сосредоточен на межчеловеческих отношениях, сторонник роли личности в истории. Технологические аспекты работы ему интересны меньше, чем люди

Каждый из них по-своему прав, и поэтому по-настоящему успешен тот бизнес, в котором задействованы все подходы к менеджменту. Но есть и ограничения: один человек не может воплотить в себе все эти качества. Реальная история – сочетание 1-2 видов. 3 в одном – это гений и редчайший случай проявления. В любительском футболе все внимание сосредоточено на фигуре главного человека в команде (он собой персонифицирует все, даже то, чем не является), но в идеале хорошее управление – это командный вид спорта. Речь идет о тренерском штабе (к которому можно добавить функции спортивного и исполнительного директоров). К успеху команды могут иметь отношение владелец клуба, капитан команды и неформальные лидеры раздевалки, расписание игр, графики работы и многие другое. Кроме того, все эти функции реализуются не одномоментно, а одна за другой и должна быть реализована своего рода цепочка передачи полномочий. Любая ошибка ведет к неудаче реализации, что и показано на графике жизненного цикла.

Этапы цикла развития и факторы, на него влияющие
Почему нужно 3-4 года, а не меньше?

Чтобы понять, как развивается команда, какие задачи она решает на каждом этапе и от чего зависит успех этапа, рассмотрим Схему 1 совместно со Схемой 2.

Максимально сжато, только ключевые идеи.

Схема 2. Задействованные виды менеджмента на каждом этапе цикла развития. (см.рисунок 2)

Этап первый – выхаживание и младенчество. На этом этапе руководитель создает концепцию своей команды: стиль игры, базовая тактическая схема, ключевые позиции, ключевые игроки, приоритеты подготовки, по возможности формирует тренерский штаб, формулирует цели и задачи команды, обеспечивает материальную составляющую и т.п.

Ключевой руководительской компетенцией на данном этапе является предпринимательская – если не сформулировать, за счет чего команда будет побеждать в долгосрочном плане, больших перспектив у нее нет. Каждый клуб формулирует свои задачи – Чемпионство, быть в призах, cредняя часть турнирной таблицы с упором на кубки, задачи по мини-футболу и футболу на снегу. Созданию или началу работы с командой предшествует своего рода бизнес-план – ковать победы за счет флангов, доминирования во владении, комбинаций через центр, вертикального футбола, тотального прессинга, физической мощи, быстрых контратак, крепкой обороны и стандартов, игры через таргетмена и т.д. В этом смысле Чемпионат – конкурентное поле стратегий достижения результата, и команды без сформулированной стратегии часто “неожиданно” показывают худшие результаты. Без четко поставленной цели эффективность использования ресурсов (возможности состава) всегда ниже. У сильного клуба есть лицо, кто – то постоянно работает над ошибками изучая видеозаписи, кто- то лучшие по физической готовности, другие сильны управляемостью и работой перед матчами. Но во что играют или пытаются играть остальные?
Подобный план долгосрочного развития может создать не каждый руководитель, производитель результата просто пропустит данный этап, сразу перейдя к интенсивной работе. Можно продолжить совершенствовать то, что делал до тебя предшественник, тем более что состав во многом сформирован под это. Есть варианты.

Этап младенчества предполагает несколько матчей, которые можно рассматривать как эксперимент – может ли данная идея сработать или она нуждается в изменении, иногда опробуются 2-3 варианта и по итогам матчей определяется приоритетный. В идеале это происходит во время предсезонной подготовки и открытого трансферного окна – результат не довлеет и можно скорректировать состав команды. Новая команда может основываться на идеях предшественника тренера или полностью противоречить им.

Этап второй – «Давай-Давай!». Здесь главный ресурс – эмоциональный, кураж, драйв. Это зачастую связано с новым руководителем, масштабными изменениям, началом сезона, перспективами, чувством освобождения от предыдущий модели игры, которая рассматривается как неуспешная. Продолжительность разная – от пары матчей, до половины сезона (турнира).
Многими болельщиками (и полуэкспертами) воспринимается как игра состоявшейся команды, хотя это скорее промо-ролик того, чем может стать команда при правильной реализации идеи.
Эмоции заканчиваются довольно быстро, а поставленной игры еще нет, и в играх с более выстроенными, стабильными командами, несыгранный коллектив теряет очки. Продлить эту стадию могут правильная, поддерживающая мотивация, удачные тактические решения и фарт, удача. Производитель результатов на этом этапе на своем месте.
Принцип положительной обратной связи работает на данном этапе – каждая победа дает импульс и энергию для нового матча. Собственно этап обычно заканчивается после череды не слишком удачных встреч и эмоционального «выгорания» команды. И после эмоционального подъема впереди ждет эмоциональный спад – нужно искать новые ресурсы для получения результата.

Этап третий – юность, созревание, время становления команды. На данный момент главный могильщик планов руководителей любительских команд.

Большинство представляет себе процесс развития команды как своего рода лестницу в небеса, где каждый шаг ведет вверх. На самом деле это больше похоже на американские горки, где взлеты чередуются с падениями, успехи с неудачами. Почему?

Первое – любая система инерционна, включая футбольную команду. Нужно понимать, что новая игра строится не на пустом месте. Получается, что новый и предыдущий стиль игры конкурируют в головах и ногах игроков. И чем успешнее был предыдущий цикл игры команды, тем больше инерция и желание сыграть по старым лекалам.

Второе – команда многими мыслится как сумма потенциалов, класса игроков (отсюда убежденность, что успешная трансферная политика с громкими именами – решает все проблемы). На деле команда – это своего рода сеть, где точки (отражающие потенциал игрока) соединены линиями, которые отражают степень доверия, взаимопонимания и сыгранности. Каждый слышал выражение «порядок бьет класс». В этой метафоре сети «класс» – это точки, и они отражают потенциал, а «порядок» – линии, отражающие степень сыгранности. Более того, класс реализует себя во всей полноте именно через порядок. (На первом этапе (вынашивании) – закладывается конфигурация команды как сети, которая по замыслу тренера должна привести команду к успеху).

Сильная команда = класс + порядок

Сильный руководитель потратил деньги, закупил новые комплекты формы, выдал ключевым игрокам бутсы, увеличил потенциал команды, но при этом снизил порядок. И вот ситуация, когда гораздо более классная и дорогая команда играет так же, как команда предыдущего созыва, но более сыгранная. Выглядит как парадокс и растрата денег и сил, но при этом все логично с точки зрения динамики развития команды.
Третий этап работает в основном на построение порядка и только через это реализацию класса. Данный этап намного длиннее предыдущих – он занимает в среднем 1,5-2 сезона и это одна из причин, почему половина руководителей не способны ее преодолеть. Вторая причина – достаточно нестабильная игра команды и возможное снижение результатов, что особенно обидно, если были потрачены большие ресурсы.
На третьем этапе на первые роли выходит тип администратор (А). Ни суперадекватные идеи, ни кураж не могут обеспечить возрастание порядка – его могут обеспечить только правильно заданные правила работы и многочисленные, многократные повторения, ведущие к накоплению опыта. Многие из этих повторений будут содержать в себе неудачи и ошибки, ведь ошибка – это практически обязательный элемент обучения – а, значит, внезапные проигрыши, проигрыши на ровном месте также неизбежны

Утверждают, что для того, чтобы выйти на уровень мастерства в любом деле, необходимо “налетать” не менее 5000 часов (это не единственное условие, но без ничего не случится). Так и для обретения мастерства (проявления потенциала) игрокам нужно “набегать” вместе несколько десятков официальных и тренировочных игр. Сыгранная и стабильная пара центральных защитников, чьи ошибки особенно критичны, возникает и того дольше, за 2-3 сезона. В реальности футбольной команды все сложнее, но ядро хорошо сыгранных игроков должно быть обязательно. Так совместный стаж ядра команды должен быть порядка 4-5 лет, а в идеале опираться на группу игроков, которые играют вместе в буквальном смысле десятилетия.

Системность в подготовке к играм, работа перед матчами в раздевалке и на разминке, (по возможности) отработанная методика групповых и индивидуальных тренировок, поддержанных программами питания и восстановления (в том числе борьбой с пьянством перед играми) медленно, но верно приближают команду к нужным кондициям.

Кроме собственно игровых навыков, на этом этапе нужно выстроить много других аспектов. Например, в команде всегда существует своего рода социальная иерархия – лидеры по игре, игроки основы, лидеры мнений (раздевалки), авторитетные ветераны, претенденты на основу, зеленая молодежь. В идеале, у каждого должен быть понятный для него карьерный план – каково его место сейчас, на что он может претендовать в будущем, понимать степень доверия главного руководителя и критерии его оценки, почему у него столько игрового времени и как это изменится в будущем и т.д. Сложнейшая, кропотливая работа, ходьба по минному полю надежд и отношений, взрыв на котором может похоронить доверие игроков.
Зато проигрыш на любом из этих фронтов может оказаться фатальным для руководителя, причем риски все время растут.

Для руководителя этот этап прямой вызов его профессионализму и компетенциям – огромное количество взаимосвязанных задач, которые невозможно решить в одиночку. Что оставит себе, что поручить другим, достаточно ли они профессиональны?

Если же руководителю удастся пройти этот этап и вывести команду на более высокий уровень – это огромный выигрыш, колоссальный опыт построения команды, повышение его авторитета, признание и уважение со стороны игроков.

Кстати, болельщику и игроку (любой команды) на этом этапе не позавидуешь – команда играет слабее, чем могла бы, стабильностью не радует, идет какая-то внутриклубная, мелкая, зачастую невидимая, не создающая инфоподов работа (в то время как соперники ОГОГО! какие). И было бы неплохо это болото взболтать (масштабной трансферной компанией с приглашением “поигравших” или там сменой руководителя для начала движухи), но опять ничего не происходит.

Между вторым и третьем этапами пролегает граница, которая отделяет кубковых руководителей (или тренеров сборных) от компетенций клубных руководителей. В силу специфики игры сборной, тренеру не нужно выстраивать систематическую работу по подготовке игроков (хотя все остальные отношения выстраивать нужно), он должен проявить себя как предприниматель и мотиватор в стадии «Давай-давай!».

И вот ВНЕЗАПНО (на самом деле закономерно) наступает такой желанный четвертый этап расцвета и стабильности. Наступление этих времен приписывается какому-нибудь знаковому событию (переходу кого-то куда-то, удачному тактическому ходу, знаковой победе и т.д.), настоящий же виновник начавшегося праздника (системная работа) остается в тени. Это время собирания камней – команда играет стабильно, оборона крепка, нападение продуктивно, выдает серии удачных матчей, в матчах с более сильными соперниками команда смотрится более чем достойно, играя с ними в зрелищный футбол. Поражения переносит достаточно легко, отлично смотрится в различных рейтингах и статистических выкладках. В глазах болельщиков становится знаковой командой, им понятно, в какой футбол играет команда, кто в ней лидеры и кого благодарить за успех.

Но на вершине успеха поджидает новое испытание. Все на первый взгляд хорошо, но время заката данной версии команды уже близко. Самое время начинать новый цикл, стартовать с нуля, начинать проектировать новую команду, версии 2.0. И самая большая проблема здесь не в наличии ресурсов, а в готовности самого руководителя. Нужно не только почувствовать этот момент и начать действовать на опережение, но и признать, что идеи, которые принесли успех вот-вот перестанут работать.

Если не проводить работы на опережение, то этап стабильности и процветания сменяется пятым этапом – временем старения команды. Нет смысла расписывать его подробно, каждую его подстадию. У каждой команды есть свой срок годности, как у, допустим, автомобиля, эксплуатация которого по прошествии определенного срока становится очень накладной.

Старение и износ команды происходит за счет накопления в ней противоречий: старение и потеря игровых кондиций части игроков команды, игроки со скамьи претендуют на место в основном составе, лидеры команды считают, что они заслуживают большего. Соперники тоже зря время не теряют, они изучили нашу команду и нашли ключи для ее нейтрализации. И поскольку тактическая выучка Чемпионата в целом растет, это происходит все быстрее. Да и сам Чемпионат существенно изменился: и по составу команд и по доминирующей в ней манере игры.
Самое время запускать новый цикл и, если у руководителя нет новых идей, как ответить на вызов времени – результаты начинают быстро падать. При наличии новой концепции появляется возможность кое в чем выиграть при построении новой команды – руководителю не нужно заново выстраивать отношения с многими игроками, их возможности он знает хорошо. По идее, построение команды 2.0 должно пройти быстрее и более гладко. Главное, чтобы идея новой команды соответствовала вызовам времени.

Важно! Если посмотреть на график жизненного цикла, то запуск нового цикла на четвертой стадии способен превратить ее из синусоиды в своего рода лестницу, где каждая новая команда будет опираться на достижения предыдущей версии.

Некоторые выводы:

Массированные закупки могут быть оправданы на нулевом этапе цикла, на третьем и четвертом они могут идти во вред и разрушать внутрикомандную динамику, заставляя сделать несколько шагов назад в плане организации команд. Здесь возможны точечные, тщательно выверенные приглашения игроков с очень четко прописанными характеристиками, возможно, из команд который играют в схожий с желаемым руководителем футбол. Возможно приглашение игроков на скамейку и игроков на вырост, например, с прицелом на команду 2.0.
Понятно, что смена концепции – это практически обнуление цикла, но и массовое приглашение сильных игроков без смены концепции – это тоже своего рода обнуление.

Важно помнить и о "золотом сечении" - средний возраст команды должен составлять от 26 до 28 лет, без очень существенных колебаний (много совсем юных и очень опытных игроков)